第13期《易·车志》：细分市场中的完美逆袭
作者：易车笔仙 发布于：2019-11-18 00:00:00
想要了解昆明的汽车流通行业，一个不得不去的地方就是凯旋 ( 参数 | 询价 | 图片 ) 利汽车市场。该市场于1995年建立，是中国首个民营汽车市场，也是云南省最早、最大的自主品牌汽车城。在这里你能看到品牌各异的轿车、皮卡、SUV、微车，以至于2010年以前，云南的地州用户想要购买轻卡、皮卡以及其他小众自主品牌车型都要到这里来，而《易·车志》团队此次奔赴云南的对象就是位于该市场中的云南圣发集团。
连续三年销量翻番
在所有背景资料中，最显眼的一项就是圣发集团的“连续三年销量翻番”，当被问及这一情况时，总经理韦定松表现得相当谦虚。
“2014年到2017年，我们确实取得了销量连续翻番的好成绩，并且一直保持了华晨鑫源金杯经销商中的销量第一，但首要原因还是因为我们最初的基数小。”话虽如此，但圣发集团2018年共销售了6026辆华晨鑫源金杯和975辆斯威产品，能够在小众自主品牌中达到这一水平，足以说明圣发集团的超强实力。
2010年在汽车销售业务刚开始起步时，圣发集团只有3个人，一个月只能销售1辆车，没有地板、没有玻璃的销售门店根本算不上4S店，那时困难的处境让韦定松历历在目，好在他挨了过来。对他来说，回头看看，那些曾经吃过的苦都是值得的。
2013年7月28日，华晨鑫源金杯小海狮上市，圣发集团终于在新产品的助推下，找到了感觉。2013年到2015年，韦定松把这段时间总结为销量起步的三年，产品销量逐渐从40~50辆/月增长到100辆/月。2015年，圣发集团开枝散叶，相继在大理、楚雄、丽江、曲靖、玉溪等地开设8家分公司，而每家分公司都采取了华晨鑫源金杯和斯威双品牌经营策略。截至目前，除了8家分公司，圣发集团还拥有137家二网，网络渠道深入各地州。
高效经营是盈利的根本
对如今8家分公司、137家二网的规模来说，圣发集团这些年来的发展是高效的，而这种高效的内部动力则来自于韦定松的管理。在他看来，汽车销售行业就是要踏踏实实去经营，以“最笨”的方法、最直接的管理方式，坚持下去，而圣发集团的表现印证了他的管理方式是成功的。
“管理是盯出来的”，他的一句经验之谈让笔者有些意外。因为对现代化管理来说，人员管理的高度参与会使系统效率降低，但圣发集团却因为自身的特点尝到了这种管理模式的甜头。
“确定目标后，目标有偏差要严格把控过程节点，发现问题及时纠偏。”对过程管理的严格把控使得很多策略在实施过程中能够准确高效地推进，这也是成就圣发集团高效发展的背后因素。
其次，韦定松在管理上“以身作则”。只要不出差时，他一定准时出现在公司，甚至亲自参与外拓发传单这些事情。他认为就是要用这种方式告诉员工，如果他能做到，其他人一样能做好。而在人才任用上，他以“认同、责任、自信、超越”为原则，给予员工最大的表现空间，并以超常规的激励方式鼓励团队。以2018年12月的激励方案为例，圣发集团昆明公司销售团队中获得4.5万元提成奖励的有1人，获得3万元、2万元、1万元奖励的员工共有5人。
“只要肯努力付出的销售顾问都能得到极高的激励”，这在其他品牌比较少见的，但韦定松的非常规激励方法，却往往能够激励出非一般的能力。
分层市场中的不同需求
与主流品牌相比，圣发集团经营的品牌相对小众，但正因为细分市场的差异化给予了他们充裕的发展空间。随着物流“最后1公里”的发展、微车的市场需求不断增加，再加上过去的“村村通”已经发展到如今的“户户通”，道路基础设施的完善为微车放量提供了客观基础；同时，县乡消费群体的消费能力提升，让寻常百姓都有机会将摩托车升级成微车……多重利好因素的影响对圣发集团这类以经营微车为主的经销商十分有利。
“虽然目前微客和微卡总体销量在下滑，但我们经营的品牌却在增长，这与竞品品牌的‘商改乘’转变也有一定关系。华晨鑫源金杯则抓住了这个机会，推出了新海狮S等车型。”据了解，新海狮S因为超大的车身尺寸和6万元左右的售价已经成为微面细分市场中的领军车型。
对于分层市场中的客户需求，韦定松拿捏得非常精准。他形容微车的用户群体很“接地气”，这些用户的购车习惯与合资品牌不同，而且云南特殊的地理环境需要渠道的进一步下沉，给客户营造更加便利的购车条件。“从前，消费者买车是到大城市来，然后是到乡镇买车，而现在，很多人是在家门口买车。”韦定松总结道，圣发集团的发展恰恰满足了这一市场需求的转变。
因地制宜的售后服务模式
分层市场需求中的特殊经营方式必定会产生降维空间的生存之道，圣发集团就是如此。位于昆明凯旋利市场中的圣发集团昆明公司，在售后服务的模式上，经过多年的摸索，最终采用了“站店分离”的经营方式，即销售门店与售后服务场站分开。
由于凯旋利市场的地租较高，“站店分离”更符合实际经营需求，而且服务场站距离销售门店仅有2公里左右，对客户维修保养并不会造成太大影响。“从目前经营效果来看，‘站店分离’的方式并没有让我们失去客户的信任，售后服务也没有拖我们的后腿，我们在厂商的客户满意度排名中仍然比较靠前，唯一的影响就是利润上的一点损失。”不过，除了昆明公司以外，圣发集团的其他分公司都采取了传统的“前店后厂”格局。因地制宜的经营思维，让笔者看到了圣发集团更加灵活多变的一面。
对于自己经营的华晨鑫源金杯还是斯威品牌，韦定松都认为目前的经营水准不算做得最好，在他看来，至少两年内的时间内，这两个品牌的市场向上空间仍然很大，而且销量和利润的可挖掘价值也仍然存在。2018年，圣发集团迈上年销售7000辆的台阶，但韦定松表示，短期内公司可能很难再取得大幅提升，因为大多数品牌、大部分地区销量增长将转变为局部市场、部分品牌的增长。
“尽管总体市场环境不好，但还是有不少细分市场前景一片光明。我们无法断言大市是否走到了拐点，但我们能够做的就是练好自己的内功，做好自我管理”，韦定松的危机意识相当敏感，“对于明后年，我们的生存可能不会有很大问题，但还是应当提前建立危机意识，并把这种想法灌输给团队，让每个人都有紧迫感，意识到我们是‘被增长’”。