第18期《易·车志》：河北天和汽车集团目标融合，实现效益最大化
作者： 发布于：2019-12-23 00:00:00
在百米高空行走钢丝，稍不留神就会可能坠下，行走者只有全神贯注、不断调整脚步，保持自己的节奏才能继续前进，这一点与做汽车经销商着实有几分相似。
河北天和汽车集团运营总监刘志清
河北天和汽车集团（简称天和集团）在河北市场运营20年时间，期间也与行业起起伏伏，但天和集团始终目标如一，聚焦于“做好汽车业务”一点，力求成为这个领域的专业者；在20年的行走经历中，他们不断在探寻适合自己的前进节奏，在规模与效益间寻找平衡点，在品牌组合上更迭升级，每当找到一个合适的节奏，往往又会接着迎来新的挑战，而后再调整节奏，达到新的平衡点，就这样一直跬步前行……
审慎专一，只做“小而精”
“一个巴掌分开了，不如一个拳头攥在一起有力量。汽车经销商行业适合‘小而精’，而不适合‘大而全’。”访谈开始时，运营总监刘志清就对天和集团多年来的经营经验做了总结，“对经销商来说，你的‘胳膊’能覆盖的范围有限，如果超出自己的范围还要使劲去触碰，那么你的重心就会偏移，经营也就会出现问题。”
正如刘志清所言，天和集团严格恪守着“谨慎”原则。当面对风险和收益时，他们会毫不犹豫地选择控制风险，而不会为了实现利益最大化铤而走险。正因如此，任何与汽车经销商无关的业务，天和集团都不会尝试。而这种专注谨慎的运作方式，与在钢丝上行走有几分相像，二者都需要全神贯注，更需要目光聚焦于属于自己的终点上。
同样，为了做专做精汽车经销商业务，天和集团将经营区域也尽可能集中在河北地区，目的就是为了发挥区域市场的规模化和集约化经营优势，实现管理能力有效输出以及对门店的高效管控。虽然在衡水、邯郸也布局了4家门店，但天和集团选择的仍是相对熟悉的福特、别克等品牌。
刘志清对此解释说：“如果无法对其他区域市场门店有效的管理和控制，那么开的店越多，就越是负担，经营质量、运营质量上不来，集团就会受拖累。”
虽然有20年发展历史，但天和集团理性地将业务规模控制在如今的18家授权门店。在内部管理上，天和集团统设人力资源部，统一招聘，减少冗余架构；在运营决策上，成立“经管小组”，面对突发情况，快速反应、决策推进……精简、专注、高效是天和集团保持市场地位的关键，但相比这些有效的经营管理举措，天和集团在与厂商合作方面的经验同样起到了重要作用。
目标融合，实现效益最大化
据了解，多年来天和集团的授权合作品牌中极少有亏损的，绝大多数门店都保持了良好的盈利能力。刘志清对此淡然一笑，流露出些许的“自豪感”。
对新开门店，天和集团要求2~3年时间，必须实现除地租和折旧以外的净现金流收入。以此为前提，天和集团从2013年开始至今，持续进行合作品牌的结构优化，从终止与昌河铃木、长安铃木、东风悦达起亚等品牌的合作，到增设凯迪拉克、别克、福特等品牌门店。在刘志清看来，“不把所有的鸡蛋放到一个篮子里”是必要前提，而“在品牌升级的同时兼顾资源整合，最大化形成拳头”则是充分要素。
以福特品牌为例，天和集团作为福特全国22家经销商委员会成员之一，与其保持了良好的合作关系，多年的经营中冥冥中经形成“福特情节”，旗下5家门店中4家老店都保持着优质的盈利能力（其中1新家开业两年且遇到疫情影响），在品牌北大区中的销量亦名列前茅。
之所以能够实现品牌经营效益的最大化，刘志清认为是“双方管理层间的有效沟通起到了重要作用”。
为了实现自身目标与厂商目标的融合，天和集团采取了“双线管理”方式，即品牌条线与业务条线并行，让“品牌总”与厂商对接，更好地掌握厂商政策。“双线齐头并进，兼顾业务合作，既能兼顾厂商目标要求，也能实现集团的经营目标。”刘志清如是说道，“汽车经销商行业不同于商超零售模式，每个品牌、每个厂商的商务政策都不同，如果不兼顾品牌差异化，执行过程中就会背离厂商路线，也就不能实现经销商的利益最大化；但如果一味迎合厂家，经销商失去自己的特点，同样无法在区域市场长久立足下去。”
向机而动，谋求整合优势
在发展的过程中，天和集团也在不断探索新的机遇。2018年，天和集团开启新一轮品牌高端化升级，以紧跟消费升级趋势，集团选择了相对熟悉的通用系品牌凯迪拉克，并在石家庄同时建立了2家凯迪拉克4S店，发挥区域整合优势。
除了在4S店布局上寻求整合协同优势外，天和集团还在更多领域尝试了这种方式。2014年，天和集团在石家庄西二环附近成立了集团第一家钣喷中心；2018年又在康庄汽车城又建立第二家钣喷中心。两家钣喷中心满足了天和集团石家庄所有门店的钣喷业务需求。
据介绍，车辆在4S店内定损完成且配件到位后，便由专用运输车辆将需维修车辆送至钣喷中心，修复完成后再运回店里。
“集中的钣喷业务既能满足国家对环保要求，也能也能有效控制成本、增加产出，还能提升原有门店的机电维修能力和集团整体的区域竞争力。”刘志清认为，对于一地同品牌多店布局，经销商能够充分整合各个店的资源，将厂商政策发挥大最优效果。“比如备件库管理，天和集团采取依托大店的备件库，其他小店不做备件库管理，备件物流、运营管理、服务及时性也都能满足需求。”
写在最后：
2020年，天和集团开始试点新服务项目——“私人订制”，针对新兴一代主流消费群体的个性化需求，为旗下所有品牌轿车、SUV提供定制化星空顶、彩皮座椅、仪表台包覆配置，此举得得到了较好的市场反响。
“10年前，只要是4s店就能挣钱，但现在的经销商必须要有‘捡芝麻的心态’，精打细算才能盈利。”刘志清深信，未来经销商比拼的一定是运营质量，是对各项业务的把控。基于市场的变化，经销商将产生经营压力，由此反逼经销商做出调整和革新，进而推动所有业务模式的发展和迭代。