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第18期《易·车志》:河北天和汽车集团目标融合,实现效益最大化
作者: 发布于:2019-12-23 00:00:00
在百米高空行走钢丝,稍不留神就会可能坠下,行走者只有全神贯注、不断调整脚步,保持自己的节奏才能继续前进,这一点与做汽车经销商着实有几分相似。
河北天和汽车集团运营总监刘志清
河北天和汽车集团(简称天和集团)在河北市场运营20年时间,期间也与行业起起伏伏,但天和集团始终目标如一,聚焦于“做好汽车业务”一点,力求成为这个领域的专业者;在20年的行走经历中,他们不断在探寻适合自己的前进节奏,在规模与效益间寻找平衡点,在品牌组合上更迭升级,每当找到一个合适的节奏,往往又会接着迎来新的挑战,而后再调整节奏,达到新的平衡点,就这样一直跬步前行……
审慎专一,只做“小而精”
“一个巴掌分开了,不如一个拳头攥在一起有力量。汽车经销商行业适合‘小而精’,而不适合‘大而全’。”访谈开始时,运营总监刘志清就对天和集团多年来的经营经验做了总结,“对经销商来说,你的‘胳膊’能覆盖的范围有限,如果超出自己的范围还要使劲去触碰,那么你的重心就会偏移,经营也就会出现问题。”
正如刘志清所言,天和集团严格恪守着“谨慎”原则。当面对风险和收益时,他们会毫不犹豫地选择控制风险,而不会为了实现利益最大化铤而走险。正因如此,任何与汽车经销商无关的业务,天和集团都不会尝试。而这种专注谨慎的运作方式,与在钢丝上行走有几分相像,二者都需要全神贯注,更需要目光聚焦于属于自己的终点上。
同样,为了做专做精汽车经销商业务,天和集团将经营区域也尽可能集中在河北地区,目的就是为了发挥区域市场的规模化和集约化经营优势,实现管理能力有效输出以及对门店的高效管控。虽然在衡水、邯郸也布局了4家门店,但天和集团选择的仍是相对熟悉的福特、别克等品牌。
刘志清对此解释说:“如果无法对其他区域市场门店有效的管理和控制,那么开的店越多,就越是负担,经营质量、运营质量上不来,集团就会受拖累。”
虽然有20年发展历史,但天和集团理性地将业务规模控制在如今的18家授权门店。在内部管理上,天和集团统设人力资源部,统一招聘,减少冗余架构;在运营决策上,成立“经管小组”,面对突发情况,快速反应、决策推进……精简、专注、高效是天和集团保持市场地位的关键,但相比这些有效的经营管理举措,天和集团在与厂商合作方面的经验同样起到了重要作用。
目标融合,实现效益最大化
据了解,多年来天和集团的授权合作品牌中极少有亏损的,绝大多数门店都保持了良好的盈利能力。刘志清对此淡然一笑,流露出些许的“自豪感”。
对新开门店,天和集团要求2~3年时间,必须实现除地租和折旧以外的净现金流收入。以此为前提,天和集团从2013年开始至今,持续进行合作品牌的结构优化,从终止与昌河铃木、长安铃木、东风悦达起亚等品牌的合作,到增设凯迪拉克、别克、福特等品牌门店。在刘志清看来,“不把所有的鸡蛋放到一个篮子里”是必要前提,而“在品牌升级的同时兼顾资源整合,最大化形成拳头”则是充分要素。
以福特品牌为例,天和集团作为福特全国22家经销商委员会成员之一,与其保持了良好的合作关系,多年的经营中冥冥中经形成“福特情节”,旗下5家门店中4家老店都保持着优质的盈利能力(其中1新家开业两年且遇到疫情影响),在品牌北大区中的销量亦名列前茅。
之所以能够实现品牌经营效益的最大化,刘志清认为是“双方管理层间的有效沟通起到了重要作用”。
为了实现自身目标与厂商目标的融合,天和集团采取了“双线管理”方式,即品牌条线与业务条线并行,让“品牌总”与厂商对接,更好地掌握厂商政策。“双线齐头并进,兼顾业务合作,既能兼顾厂商目标要求,也能实现集团的经营目标。”刘志清如是说道,“汽车经销商行业不同于商超零售模式,每个品牌、每个厂商的商务政策都不同,如果不兼顾品牌差异化,执行过程中就会背离厂商路线,也就不能实现经销商的利益最大化;但如果一味迎合厂家,经销商失去自己的特点,同样无法在区域市场长久立足下去。”
向机而动,谋求整合优势
在发展的过程中,天和集团也在不断探索新的机遇。2018年,天和集团开启新一轮品牌高端化升级,以紧跟消费升级趋势,集团选择了相对熟悉的通用系品牌凯迪拉克,并在石家庄同时建立了2家凯迪拉克4S店,发挥区域整合优势。
除了在4S店布局上寻求整合协同优势外,天和集团还在更多领域尝试了这种方式。2014年,天和集团在石家庄西二环附近成立了集团第一家钣喷中心;2018年又在康庄汽车城又建立第二家钣喷中心。两家钣喷中心满足了天和集团石家庄所有门店的钣喷业务需求。
据介绍,车辆在4S店内定损完成且配件到位后,便由专用运输车辆将需维修车辆送至钣喷中心,修复完成后再运回店里。
“集中的钣喷业务既能满足国家对环保要求,也能也能有效控制成本、增加产出,还能提升原有门店的机电维修能力和集团整体的区域竞争力。”刘志清认为,对于一地同品牌多店布局,经销商能够充分整合各个店的资源,将厂商政策发挥大最优效果。“比如备件库管理,天和集团采取依托大店的备件库,其他小店不做备件库管理,备件物流、运营管理、服务及时性也都能满足需求。”
写在最后:
2020年,天和集团开始试点新服务项目——“私人订制”,针对新兴一代主流消费群体的个性化需求,为旗下所有品牌轿车、SUV提供定制化星空顶、彩皮座椅、仪表台包覆配置,此举得得到了较好的市场反响。
“10年前,只要是4s店就能挣钱,但现在的经销商必须要有‘捡芝麻的心态’,精打细算才能盈利。”刘志清深信,未来经销商比拼的一定是运营质量,是对各项业务的把控。基于市场的变化,经销商将产生经营压力,由此反逼经销商做出调整和革新,进而推动所有业务模式的发展和迭代。